本土品牌兩連敗，會(huì)員制生鮮零售的生意有多難做？

來源：鋅刻度　2025-08-20 08:58:57

圖源：百果園官搏

市場(chǎng)給了機(jī)會(huì)，“百果園們”卻沒抓住

撰文/ 孟會(huì)緣

(相關(guān)資料圖)

編輯/ 李覲麟

排版/ Annalee

繼董事長余惠勇在回應(yīng)“水果太貴”時(shí)，因“我們不會(huì)去迎合消費(fèi)者”“在教育消費(fèi)者變成熟”等視頻言論，引發(fā)輿論熱議后，百果園在8月15日再度迎來暴擊。

據(jù)其發(fā)布的2025年中期盈利預(yù)警顯示，預(yù)計(jì)2025年上半年收入同比下滑不超過25%，歸母凈利潤虧損3.3億元~3.8億元。

明明是盈利預(yù)警，對(duì)應(yīng)的卻是業(yè)績利潤雙降的嚴(yán)峻局面。

這一消息如同雪上加霜，無疑讓本已處于風(fēng)口浪尖的“中國水果連鎖零售第一股”，再度陷入更大的風(fēng)暴之中。

其實(shí)，生存現(xiàn)狀堪憂的遠(yuǎn)不止百果園這一家。

在會(huì)員制生鮮零售賽道上，盒馬X會(huì)員店與百果園可謂是難兄難弟，曾豪言要挑戰(zhàn)Costco的它，如今也不得不以全面閉店的方式，宣告自身探索這一商業(yè)模式的重大挫敗。

兩個(gè)事件接踵而至，如同一面鏡子，映照出會(huì)員制生鮮零售模式在過往發(fā)展進(jìn)程中所積累的種種問題，更促使外界開始重新審視“百果園們”的生存策略和未來路徑……

口碑、股價(jià)、業(yè)績?nèi)€“爆雷”

近期，百果園之所以熱度暴漲，皆因其創(chuàng)始人余惠勇的一席爭議性言論。

雖然事后有報(bào)道顯示，在網(wǎng)絡(luò)上走紅的“教育消費(fèi)者變成熟”等言論系被斷章取義，余惠勇實(shí)際表達(dá)的是企業(yè)不應(yīng)一味迎合市場(chǎng)低價(jià)需求，而應(yīng)引導(dǎo)消費(fèi)者理解高品質(zhì)水果的價(jià)值，但這一澄清并未能迅速平息輿論的怒火。

遙想上一個(gè)因?yàn)樵噲D教育消費(fèi)者而引發(fā)全網(wǎng)討伐的公眾人物，還是在網(wǎng)友質(zhì)疑79元眉筆價(jià)格過高的時(shí)候，回應(yīng)稱“哪里貴了……有的時(shí)候找找自己原因，這么多年了工資漲沒漲，有沒有認(rèn)真工作”的李佳琦。

而上一個(gè)用高價(jià)背刺消費(fèi)者的知名品牌，還是同樣以“不降價(jià)”“培養(yǎng)消費(fèi)者品味”“就是這么貴，你愛買不買”為標(biāo)簽，最終因脫離市場(chǎng)需求被申請(qǐng)破產(chǎn)審查的鐘薛高。

8月11日，鐘薛高創(chuàng)始人林盛在直播中，談及近期百果園創(chuàng)始人爭議言論時(shí)還表示：“百果園創(chuàng)始人的表述可能不太舒服，但沒有惡意的本心，不希望任何企業(yè)成為第二個(gè)鐘薛高?！?/p>

事實(shí)證明，一旦觸動(dòng)消費(fèi)者關(guān)于“高價(jià)”與“被教育”的敏感神經(jīng)，就會(huì)迅速發(fā)酵成一場(chǎng)巨大的輿論風(fēng)暴。

在新浪微博上，8月9日，“百果園稱不會(huì)迎合消費(fèi)者”話題一度沖上微博熱搜榜一，而截至8月12日，這個(gè)話題已積累4.2萬的討論量和1.1億閱讀量。就連二級(jí)市場(chǎng)也受到這次輿論風(fēng)波的影響，8月11日，百果園集團(tuán)盤中跌幅達(dá)8%，截至收盤跌幅縮窄0.57%。

質(zhì)疑百果園是“水果刺客”的聲音，更是此起彼伏：“四個(gè)進(jìn)口李子51塊，一斤車?yán)遄涌?00塊，一個(gè)榴蓮五六百塊”“月薪兩萬又咋樣？照樣吃不起百果園”……

輿情風(fēng)波愈演愈烈圖源：小紅書

如果說以上的一切，都只是停留在口頭上的風(fēng)波，那么百果園2025年中期的盈利預(yù)警，則是實(shí)實(shí)在在的一記重拳，打在了這家水果連鎖巨頭的身上。

面對(duì)業(yè)績利潤雙降的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)，百果園方面表示，已采取或?qū)⒉扇∠嚓P(guān)措施，以改善其經(jīng)營及財(cái)務(wù)表現(xiàn)：為滿足各類市場(chǎng)需求并擴(kuò)大銷售規(guī)模，本公司積極豐富其產(chǎn)品種類及市場(chǎng)渠道，如水果零食化、水果禮品化；為提升門店盈利能力，公司將持續(xù)優(yōu)化門店高毛利品和引流品結(jié)構(gòu)，并提升門店服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為消費(fèi)者提供愉快的購物體驗(yàn)；公司將積極探索新門店類型，以適配不同商圈和消費(fèi)偏好，并將結(jié)合消費(fèi)環(huán)境與門店經(jīng)營實(shí)際，完善門店擴(kuò)張計(jì)劃。

但此時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)船頭，對(duì)于已經(jīng)“百病纏身”的百果園而言，無疑是一次艱難的自我革新。

回顧百果園此前的業(yè)績表現(xiàn)，從2019年至2023年，百果園凈利潤分別為2.49億元、0.49億元、2.3億元、3.23億元、3.62億元，在上市之前以及上市當(dāng)年，百果園均為盈利?？稍?024年，百果園實(shí)現(xiàn)收入102.73億元，同比下降9.8%；毛利率為7.64億元，同比下降41.9%；扣除所得稅前虧損為3.91億元，而上年同期為盈利3.81億元，首次出現(xiàn)收入下跌及凈虧損。

長期以來，百果園以相對(duì)貴價(jià)的高品質(zhì)水果，加上輕享版99元/年和尊享版199元/年可享受相應(yīng)福利折扣的會(huì)員制度，在消費(fèi)者心中樹立了高端、健康的品牌形象。

然而，這一價(jià)格策略和品牌定位在帶來品牌忠誠度的同時(shí)，也限制了其市場(chǎng)份額的擴(kuò)張。尤其是在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，以及消費(fèi)者日益多元化的需求時(shí)，百果園的市場(chǎng)定位顯得愈發(fā)局促。

因?yàn)橄M(fèi)者還有菜市場(chǎng)、小區(qū)商超、線上生鮮平臺(tái)等多種購買選擇，這些渠道往往以更低的價(jià)格提供品質(zhì)不俗的水果，直接沖擊著百果園的市場(chǎng)地位。

同時(shí)，關(guān)于百果園自身品控不足的投訴案例時(shí)有發(fā)生，在黑貓投訴等平臺(tái)上，“質(zhì)量有問題”“售后差”“虛假發(fā)貨”“缺斤短兩”之類的投訴標(biāo)簽層出不窮，不僅影響了消費(fèi)者的購買決策，也割裂著外界對(duì)該品牌的信任與好感。

百果園相關(guān)投訴圖源：黑貓投訴

值得一提的是，百果園在經(jīng)營層面，也面臨著閉店、加盟商撤退的挑戰(zhàn)。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2024年末，百果園集團(tuán)加盟門店及自營門店總數(shù)為5127家，較2023年的6093家減少966家，日均關(guān)店2.6家。其中，百果園集團(tuán)管理的加盟門店數(shù)量為4039家，較上年的4818家，減少779家，百果園管理的加盟門店收入從2023年的84.95億元減少至2024年的73.88億元。

綜上，不難看出，百果園的危機(jī)是在價(jià)格策略、品牌定位、品控管理，以及消費(fèi)者關(guān)系維護(hù)等多重因素交織下，逐漸累積并集中爆發(fā)的結(jié)果。

需求缺口仍在，“百果園們”卻拿不下來？

且先不談百果園是否能成功度過這次危機(jī)。

只看在會(huì)員制生鮮零售賽道上，百果園的難兄難弟盒馬X會(huì)員店，或許也能一窺其可能遭遇的挑戰(zhàn)與未來的大致走向。

盒馬X會(huì)員店，同樣以會(huì)員制為核心，曾對(duì)標(biāo)Costco、山姆，主打258元/年的黃金會(huì)員和658元/年的鉆石會(huì)員，試圖通過提供高品質(zhì)的商品和服務(wù)，吸引并留住具備高消費(fèi)能力的中產(chǎn)家庭。

一度是盒馬的“第二增長曲線”，承載著阿里新零售戰(zhàn)略的重要使命。

盒馬X會(huì)員店也曾有過高光時(shí)刻圖源：盒馬官博

可惜，從今年2月，上海三家會(huì)員店率先關(guān)閉開始，直至8月31日，上海森蘭店將成為最后關(guān)閉的一家。全面閉店的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，無疑宣告著阿里在這一商業(yè)模式上的探索，是一次在巨虧后忍痛“割肉”離場(chǎng)般的重大挫敗。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2024年初，時(shí)任盒馬CFO的嚴(yán)筱磊接任CEO過后，財(cái)務(wù)出身的他為盒馬定下“聚焦主業(yè)、盈利優(yōu)先”的目標(biāo)。

自此，也注定了盒馬X會(huì)員店會(huì)被盒馬“舍棄”的結(jié)局。

其實(shí)在砍掉這條業(yè)務(wù)線之前，盒馬也曾嘗試過多種策略來挽救盒馬X會(huì)員店的頹勢(shì)。比如，發(fā)起折扣化變革，盒馬X會(huì)員店一度暫停會(huì)員續(xù)費(fèi)；向非會(huì)員用戶開放“云享會(huì)”頻道，其中不少是X會(huì)員店專營的盒馬MAX品牌……這些試探性舉措實(shí)際也能反映出，盒馬內(nèi)部對(duì)會(huì)員制生鮮零售業(yè)態(tài)所持有的曖昧態(tài)度。

向非會(huì)員用戶開放專享權(quán)益的嘗試圖源：盒馬官博

從盒馬X會(huì)員店被全面關(guān)停，到百果園深陷輿論和業(yè)績的雙重困境，會(huì)員制生鮮零售賽道上，這兩個(gè)曾經(jīng)的行業(yè)佼佼者，以各自的真實(shí)境遇，將該商業(yè)模式所面臨的挑戰(zhàn)與困境帶到臺(tái)前，讓外界不得不重新審視這一模式的可行性與持續(xù)性。

以會(huì)員制為核心的生鮮零售模式下，這些入局者往往會(huì)將經(jīng)營重心放在提供高品質(zhì)的商品和服務(wù)上，以塑造獨(dú)特的高端品牌形象，并吸引具有特定消費(fèi)習(xí)慣與偏好的中高端客戶群體。

問題是，這種商業(yè)模式在實(shí)際運(yùn)營中，通常面臨著多重考驗(yàn)。

首先，高品質(zhì)意味著高成本。如何在保證商品品質(zhì)的同時(shí)，控制成本并實(shí)現(xiàn)盈利，是決定此類企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展及長久生存下去的關(guān)鍵；

其次，需求的多樣性和不可控性也為該模式帶來了挑戰(zhàn)。隨著消費(fèi)者購物習(xí)慣的不斷變化，他們對(duì)于生鮮商品的需求也在不斷變化，如何及時(shí)捕捉到這種變化，并對(duì)應(yīng)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)方式，需要極高的市場(chǎng)敏感度和靈活的應(yīng)變能力；

最后，來自其他渠道的競(jìng)爭壓力不容小覷。商超、線上生鮮平臺(tái)等多種購買選擇，不僅覆蓋了更廣泛的消費(fèi)群體，還在價(jià)格、便利性、商品多樣性等方面形成了各自的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。想要在這種競(jìng)爭環(huán)境中脫穎而出，無疑需要“百果園們”具備更強(qiáng)的差異化競(jìng)爭力和創(chuàng)新能力。

百果園與盒馬X會(huì)員店的遭遇，不僅僅是這兩個(gè)品牌背后的公司所面臨的問題，更是對(duì)整個(gè)行業(yè)模式、運(yùn)營策略以及消費(fèi)者需求理解的一次深刻拷問。

Costco和山姆會(huì)員店入華后表現(xiàn)良好，足以證明會(huì)員制零售模式在國內(nèi)市場(chǎng)具有一定的潛力和適應(yīng)性，只不過是對(duì)運(yùn)營者提出了極高的要求。

在國內(nèi)整體講求性價(jià)比和多樣性的消費(fèi)觀念下，單純的會(huì)員制模式是難以獨(dú)撐大局的。尤其在生鮮領(lǐng)域，消費(fèi)者對(duì)新鮮度、價(jià)格、便利性的敏感度極高，這要求企業(yè)必須在保證品質(zhì)的同時(shí)，還要在成本控制、物流配送、供應(yīng)鏈管理等多方面，全方位地下足功夫。

很顯然，相繼出事的盒馬X會(huì)員店與百果園，沒能將這些關(guān)鍵要素進(jìn)行有機(jī)融合與相對(duì)平衡，它們的挫敗自然也就在所難免了。

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